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参考大型企业管理模式应对新时代新变化

作者: 尚谷食品 编辑: 尚谷食品 来源: 尚谷食品 发布日期: 2022.11.05
信息摘要:
家族企业如何面对跨世代的转型? 企业的发展,离不开人才,尤其是人才的升级。


2022.11


家族企业如何面对跨世代的转型?

企业的发展,离不开人才,尤其是人才的升级。


创业期的人才,绝大部分是很难沿用到企业的成熟期。


家族管理的企业,越来越需要在关键岗位上,使用不只是家族成员的专业人士。


像制造、营销、财务、研发和人力资源管理等工作,对所需的知识和专业技能提出了非常高的要求,即使是最能干的家族成员,无论他的出发点多么好,也都是很难胜任的。





发展与变化

非家族成员的专业人士就需要受到平等的对待,他们在企业中必须拥有和家族成员一样的权力与地位。 否则,企业是留不住高端人才的。


有时候,企业要转型,就要清退位高权重,但已经跟不上时代的老臣子、老领导的问题。


已经从家族企业交班成功的美的,也经历过这样一个痛苦的过程。



美的创始人

何享健



当年,美的创始人何享健曾指着一台电脑说:“谁能使用这台电脑,我马上给他升一级,否则就把位置让出来”。


何享健是用这种“电脑释兵权”的方式让老臣子、老员工让出了位置,给新人才铺好了道路。


关于人才,何享健这样说:


美的60年代用北滘人; 70年代用顺德人; 80年代用广东人; 90年代用中国人; 21世纪用全世界的人才!


在企业重要的继承上,何享健并没有让儿子管理美的,而是选择了职业经理人方洪波作为接班人。


在何享健交班给方洪波时候,正面临2008年金融危机,美的也同样碰到困境,中国制造业企业当初的核心竞争力是:人口红利、土地成本、市场未饱和这样的时代红利。


很多企业通过建工厂、向渠道商压货、产品多元化等方式做大规模,但是净利率和毛利率并没有大幅提高,一遇到金融危机就受到巨大的冲击。


在2011年7月,美的创始人何享健提出了“转变发展方式,实现战略转型”。


2011年下半年,方洪波已经明确了美的电器的转型战略。


他对标华为、韩国三星,提出了美的电器的三大战略主轴:产品领先、效率驱动、全球经营,开始推动数字化。


方洪波接班主导美的数字化转型过程中说:数字化转型,团队结构不转,思维不转,知识结构不转,能力不转,那就是空谈。


这也是家族企业在面对转型,尤其是面对从硬到软,跨时代转型中最大的挑战。


美的原有的高管都是在工业时代成长起来的,他们的思维都是硬件思维,需要由硬到软的过程——美的软化。 “软”就是软件的软。


因为数字化转型,你不仅要懂数字化技术,还要懂传统业务的结构,还要知道未来的业务趋势。


这意味着领导者要对业务有非常深刻的理解,对未来的模式、方法有深刻的洞察力。


这样的复合型人才是非常紧缺的,因此,需要公司整体团队不断地去提高学习能力,去改造自己的思维,同时从外部引入大量有软件思维的人才。


美的在接班人方洪波近十年里持续推动数字化,投入了100多亿元,近20万员工几乎裁减了一半。


2021年营收3400亿,利润285亿,现金千亿,资金周转效率-6天。

美的从生产家电产品为主的硬件公司,转型为生产智能产品为主、软硬件结合的科技公司,技术研发、精细化管理、产品设计、自动化等要素成为了公司的核心竞争力。



-版权说明-


《美的家族发展史》由协会下属的主要会员单位协同专业的市场调查机构共同参与,通过资料检索、调查问卷和走访调研等形式完成数据收集,组织行业专家进行专业分析后完成报告内容的撰写。


资料来源 | 中国生产力促进中心协会


资料来源 丨《焦点访谈》


排版编辑 | 陈立国 黄欣宇


审核 | 尚谷食品






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